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2019/01/14
善用輪調機制，協助員工進行職涯規劃
文章來源:
經濟部工業局產業人才發展資訊網
https://www.italent.org.tw/ePaperD/36/ePaper20170800007
大部分的顧問或是職涯規劃專家，都是在談如何協助個人進行職涯規劃，讓自己可以確認自己未來的發展動向與目標，進而打造成功人生，不過往往的結局就是，當某一位員工自行或是由公司安排相關培訓課程或是輔導機制後，反而讓員工覺得自己應該追尋更好的機會，或是不要浪費時間在同一公司，造成該企業的離職率高升，因此可以發現『職涯規劃』這四個字往往是各企業人資單位心中的『禁忌』話題。
其實，與其閉口不提，不如好好正視這個問題，因為隨著時代的轉變，現代職場工作者，工作的價值觀已經與以往有很大的不同，不再為五斗米折腰，為了一份薪水可以忍氣吞聲受氣，或是虛待光陰等待每月月初或月底領薪，往往個人效力的不是主管或公司，而是個人的專業與興趣。
因此，仔細觀察與統計各公司的員工離職數據，可以發現通常員工年資在三年內都是屬於離職高峰期，如果是一年內離職還可以說是因為員工不適應的緣故而離開，如果員工在同一家公司工作兩到三年還離開，那麼其背後原因就可以好好討論了，其中想要看看外面不同的世界，或是想要做些不一樣的事情，往往是許多年輕員工離職的主因。
也許公司可以好好重視此一議題，因為如果一個對於公司熟悉又表現不錯的人離開，對於公司的戰力損失可說是不小，與其讓這些年輕有潛力的員工到其他公司或是競爭同業那邊發展，不如在內部建立一個有制度化的輪調機制，讓員工可以爭取自己想要做的事情，反而可以留才與協助員工進行在公司內的職涯發展規劃兼具，建議作法如下：
一、建立各職位所需要職能清單
輪調制度的建置看起來簡單，但是實際操作起來，必須要要完整的配套機制，才能讓制度順利推動，首要之務，就是由人資單位先針對內部各職位之專業職能，進行盤點，確認每個職位所需要的能力為何，同時在內部可以將相關資料公開，讓有意願輪調去相關單位之員工可以事先了解，各職位所需要的能力，並衡量本身能力差距，以決定是否有輪調意願，畢竟遠遠看總是較為美好，唯有協助員工仔細了解，才能避免錯誤認知出現。
二、建置公司人才系統資料庫
其次，當各職位之專業職能建立後，接下來要做的就是各職位現職員工的能力調查，也就是所謂的員工內部履歷表建置，建議調查的資料包含：學經歷、曾經研修課程與時數、內部執行過的專案、其他才藝…等，越詳細完整越好，將完整資料輸入電腦後，透過資料比對來了解員工有那些技能與專長，主動提供相關資料給予各單位主管，作為內部員工招募的參考。
最簡單的資料可以透過Excle或是Access來建置，如果想要更完整、容易可以搜尋的系統，建議可以向外購置相關套裝軟體，或是自行開發人才庫系統平台。
三、定期舉辦員工輪調意願調查
上述做法完成後，接下來就要開始展開員工輪調意願調查的作業，合宜的做法為每年進行輪調意願調查一次，了解員工期待未來有機會輪調時，哪個單位是其第一志願、第二志願、甚至是第三志願，作為未來輪調之參考依據，同時也協助員工好好思考未來想要到哪個單位進行歷練，在進行相關調查時，必須要與員工溝通清楚，此調查僅作為未來輪調之參考，並非絕對保證輪調到第一志願。
此外，建議相關調查在進行時，不要透過主管來轉交資料或是讓主管閱讀到員工的期待，避免因此產生員工因為擔心被主管秋後算帳，或是主管想要干預員工志願填寫的情況發生，輪調意願調查表最好是由人資單位統一收發。
四、設計內部輪調機制作業辦法
在進行員工輪調意願調查時，人資單位應該同時設計內部輪調機制作業辦法，作為依法施行的依據，通常內部輪調機制作業可以分為被動與主動，所謂的被動指的是，如果員工在幾年內都沒有異動過單位或是職位，就必須要求強制輪調，一方面避免在同一職位待太久的弊端產生，另外一方面可以藉此培養員工的第二或是第三專長，通常強制輪調的時間，會依每家公司需求而不同，通常會搭配人才庫資料進行相關作業。
而主動則指的是，將職缺內部公開招募作業常態化，只要內部有相關職務出缺時，會在內部公告，優先讓有意願的人可以進行內部面試與甄選，或是由用人單位主管，透過人才庫所列出合適內部人才資料，主動進行內部獵才與諮詢。
五、教育訓練輔助輪調機制推動
最後，當輪調機制在內部已經確認可執行時，教育訓練就可以作為新進員工招募與既有員工留才的利器。
對於新進員工而言，可以強調在公司的多元發展，如果現在還不確定自己要什麼沒關係，只要先做好本身現有工作，待熟悉相關業務並表現不錯後，若想要嘗試新的領域發展，在公司內部未來有機會轉往其他單位挑戰；對於既有員工而言，可以協助員工透過教育訓練，進行個人職涯發展規劃，教育訓練舉辦的課程除了可以深化現有職務之能力外，另外可以開發輪調到各單位應該具備之職能課程，協助員工利用工作之外的時間，培養第二、第三專長，墊高公司內部人才之深度與廣度，儲備各職位之板凳深度。
說真的，要期待員工在同一個單位或是職位要做一輩子，已經是很難的事情，與其讓好不容易培養的員工因為個人職涯規劃因素而離開公司，不如讓他可以在內部尋找到工作的第二春不是更好，不是嗎？
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公司會做調職的目的，其實和員工的職涯（career）有關。一般人想像中的職涯都是直線式上升，但實際上職涯的概念很廣，我認為可以分成以下幾個面向來看。 1.直線移動（Vertical）。目前的公司會採用「雙梯制」（dualladder）升遷軌道，如果你專注在專業技術路線，就走「技術階梯」（technicalladder）；如果你有領導才華，那就走「管理階梯」（regularladder）。當雙梯制和員工其他才華結合在一起，我們稱這種領導為「全方位領導」。一個人做人做事都很圓熟，直線式調職應該沒有問題，這也是每個人理想中的職涯。 2.水平式職涯（Lateral）。例如員工原本在財務部門從事分析工作，這時候轉調到跨部門、一個和分析師同等職位的工作，這就是水平移動。 3.職務豐富化（Enrichment）。指的是轉調不同職務、但同等職位的工作，豐富員工的工作技能。 4.重安置（Relocation）。若員工不能適應目前的組織，可以向組織外尋求另一階段的職涯。 5.職務重整（Realignment）。一般人若調到比現有職位更低階的工作，往往會感到沮喪，但如果了解到職涯不只是直線上升，會發現這樣的調職也許更能發揮所長。 目前企業大多為金字塔型組織，愈上層的職位愈少，能做到最上層的人一定是做人做事面面俱到，但這樣的人畢竟是少數。所以員工有寬廣的職涯觀念，比較不會感到挫折。調職為擴大視野 談完職涯方向後，我們回頭來看，能達到金字塔頂端的人才，他一定要有豐富的經驗才能往上，什麼都要會、而且沒有瑕疵，才能擔任最上層的職務。所以員工不論是被調派到同單位全新職位、跨部門新單位、甚至換新主管時，公司一定是希望透過調職擴大員工的視野和增加他的處事經驗。 公司在調派員工時，也會經過審慎的評估，我們會先考核員工績效，除了主管評量外，員工也要自我評量，當雙方都有意願才能調職。另外，公司也會進行調職面談，和員工說明職務內容，讓他有所準備。 而在調派的過程中，基本上兩個部門的主管也必須同意。每個主管都希望好人才進入他的部門，但主管應該看的是全公司的層次，為避免內部挖角動作，公司也應該要有員工內部轉調政策，主管彼此之間要有成熟的默契才是。員工、公司各承擔一半風險 一個員工的職涯包含自我成長和公司需求，所以當員工調職時，員工及公司其實同時承擔風險。 對公司來說，公司雖然在調度人手時對人才都做過審慎評估，但基本上也在冒險，挑戰自己是否慧眼識英雄。 而從員工角度出發，公司不會、也不敢向員工保證調職過後一定會升官，那調職對員工有什麼好處？ 好處就是你學習到不同領域的能力。員工到新領域後，新主管會評估員工的能力表現，如果表現亮眼，職涯發展或許就直線上升。接受風險、找對方向，也許還比待在原單位更快速直線上升。 在員工跨出舒適區（comfortroom）後，有些人經過這個轉捩點會成長，但我也必須說有些員工進入新環境因為找不到著力點，反而會倒下。 所以員工在進行生涯規劃時，有時的確是在冒險。因為在調職機會裡公司並沒有給你任何保證，但當員工願意調職時，其實也代表他賦予自己自我挑戰的機會。
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